Door de krapte op de arbeidsmarkt bestaat het risico dat niemand nog zware zorgjobs wil doen. Zo getuigde een opvoeder uit de gehandicaptenzorg onlangs dat hij veel collega’s ziet verdrinken en andere oorden opzoeken.

“Dat is natuurlijk een probleem. De eindeloopbaandagen (in de volksmond gekend als ‘rimpeldagen’, nvdr.) voor mensen boven de 45 jaar zijn een belangrijke maatregel om het werk werkbaar te houden. Daarnaast moeten we blijven nadenken over slimme manieren om het personeel te ontlasten.”

“Ik sprak bijvoorbeeld met een zorgkundige in een woonzorgcentrum dat slimme detectiesystemen had geïnstalleerd. Vroeger moest zij elke nacht vier keer een toer doen bij alle honderd bewoners om te kijken of alles oké was. Nu krijgt ze heel gericht een melding als er iets is. Dat bespaart haar veel tijd. Tijd die ze kan besteden aan andere taken, bijvoorbeeld medicatie klaarzetten en administratie. Zaken die de dagdienst weer ontlasten.”

“We moeten meer de keerzijde van de medaille benadrukken: het biedt ook veel flexibiliteit. In sommige ziekenhuizen heb je bijvoorbeeld de optie om te werken in een shift van twaalf uur. Dan werk je drie dagen en ben je de rest van de week vrij. Voor sommige mensen is dat ideaal.”

‘Als ik organisaties bezoek, zegt de manier van ontvangst vaak al iets over de cultuur.’

‘Ik geloof sterk in systemen waarbij medewerkers zelf de uren doorgeven wanneer ze willen werken.’

“Of neem mensen met kinderen in co-ouderschap. Veel van hen vinden het waarschijnlijk prima om de week dat de kinderen bij hen zijn minder te werken, en de andere week meer. We moeten hier creatief mee omgaan. Ik geloof sterk in systemen waarbij medewerkers zelf de uren doorgeven wanneer ze willen werken. Daar bestaan ook apps voor die vervolgens automatisch een puzzel leggen. Dan hoeft een leidinggevende geen uren te spenderen aan de werkroosters. Dat is niet meer van deze tijd.”

“Een interessant voorbeeld is de samenwerking tussen een maatwerkbedrijf en enkele woonzorgcentra. Zij zochten uit hoe werknemers uit de sociale economie het takenpakket van de zorgkundigen konden verlichten. Zo’n samenwerkingen zijn altijd voor iedereen een beetje aanpassen, maar het is wel een win-win.”

“Dat klopt. De top van een organisatie is niet altijd klaar om zo’n verandertraject te begeleiden. Klassiek voor zorg en welzijn is dat de meest ervaren sociale professionals doorstromen naar leidinggevende functies. Maar het is niet omdat je een hele goede sociaal werker of ergotherapeut bent, dat je een goede manager bent.”

“Sterker nog, er zijn zelfs organisaties waar mensen op een wachtlijst staan om er te mogen werken. Organisaties zonder personeelstekort zetten sterk in op de kracht van medewerkers. Het personeel is allemaal ambassadeur van de instelling. Iedereen wil er werken.”

“Wat doen zij anders? Ze zijn vaak minder hiërarchisch. Teams maar ook bewoners, zorgvragers, mantelzorgers worden veel meer ingezet op hun talenten en krijgen meer autonomie. Het personeel wordt betrokken bij beslissingen. Ze krijgen ook meer verantwoordelijkheid.”

“Ik bezocht onlangs een ziekenhuis. We verliezen veel studenten doordat de stagebegeleiding ondermaats is. Als je het goed aanpakt, zijn stagiairs nochtans je collega’s van morgen. Dat ziekenhuis had dat goed begrepen. Het bracht mensen van alle afdelingen en de hogescholen samen om hun stagebeleid vorm te geven. Wat is een goede stage? En hoe organiseer je dat binnen een team? Door iedereen te betrekken, is het beleid gedragen. Dat werkt veel beter dan iets van bovenop opleggen.”

“Als ik organisaties bezoek, zegt de manier van ontvangst vaak al iets over de cultuur. Bij de echt innovatieve organisaties staat het jongste personeelslid klaar om uitleg te geven of neemt een 95-jarige bewoner me bij de arm voor een rondleiding.”

Wil jij, vanuit leidinggevende positie of als kaderlid, ook op meer strategische wijze aan de slag? Bekijk dan eens ons vormingsaanbod